Go-live pünktlich erreicht – und trotzdem arbeitet das halbe Unternehmen weiter wie vorher? Dann war dein Projekt möglicherweise sehr beschäftigt, aber nicht erfolgreich. Diese fünf Kennzahlen zeigen dir, ob eine Veränderung wirklich bei den Menschen ankommt.
Ich mag Kennzahlen. Zumindest so lange, wie sie mir etwas Sinnvolles sagen. Bei manchen Projekt-KPIs habe ich allerdings den Verdacht, dass sie vor allem dazu dienen, eine grüne Ampel in eine PowerPoint-Präsentation zu zaubern.
100 Prozent der Lizenzen wurden zugewiesen.
87 Prozent der Mitarbeitenden haben am Training teilgenommen.
Zwölf Intranet-Beiträge wurden veröffentlicht.
Der Go-live fand exakt nach Plan statt.
Klingt großartig. Das Projektteam war offensichtlich fleißig.
Ob die neue Lösung im Arbeitsalltag genutzt wird, ob die Menschen sicher damit umgehen können und ob sie darin überhaupt einen Mehrwert sehen, können wir daraus aber nicht ableiten.
Schließlich kann ein Mensch an einer Schulung teilnehmen, die Kamera ausschalten und dabei sehr gewissenhaft ein Nickerchen halten. Die Teilnahmequote bleibt tadellos.
Was wir brauchen, ist echte Change-&-Adoption-Messung.
Neue Technologie allein verändert noch kein Unternehmen.
Du kannst Microsoft 365 Copilot für alle lizenzieren. Du kannst Teams-Telefonie technisch perfekt ausrollen. Du kannst einen neuen Freigabeprozess, ein Ticketsystem oder eine zusätzliche Sicherheitslösung einführen.
Doch der geschäftliche Nutzen entsteht erst, wenn die Menschen:
Das klingt selbstverständlich. In vielen Projekten wird jedoch nur die technische Bereitstellung gemessen.
Ein klassisches Beispiel: Ein Unternehmen weist seinen Mitarbeitenden Copilot-Lizenzen zu. Drei Monate später stellt die Geschäftsführung fest, dass kaum jemand das Werkzeug nutzt. Das schnelle Urteil lautet: „Copilot bringt uns nichts.“
Bei genauerem Hinsehen zeigt sich: Ein Teil der Belegschaft wusste gar nicht, dass eine Lizenz vorhanden war. Andere kannten keine sinnvollen Anwendungsfälle. Wieder andere hatten Sorge, versehentlich vertrauliche Daten preiszugeben.
Das Problem ist nicht zwingend die Technologie. Es fehlten Kommunikation, Befähigung und Orientierung.
Meine Grundidee lautet deshalb: Wirkung bei Menschen messen – nicht die Aktivität des Projektteams.
Wer bei „People-First“ an Sitzkreise, Duftkerzen und eine tägliche Abfrage der allgemeinen Gefühlslage denkt, darf sich entspannen.
Es geht darum, Investitionen steuerbar zu machen.
Die Forschung von Prosci zeigt einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Qualität des Change Managements und dem Projekterfolg: 88 Prozent der Projekte mit exzellentem Change Management erreichen oder übertreffen ihre Ziele.
Bei Projekten mit schlechtem Change Management sind es nur 13 Prozent. Gute Change-Arbeit erhöht also die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung ungefähr um den Faktor sieben.
Die Frage lautet also:
„Welche Kennzahlen zeigen uns rechtzeitig, ob die Veränderung funktioniert?“
Dafür brauchst du keinen 40-seitigen Monatsbericht, der von zwölf Personen erstellt und anschließend von niemandem gelesen wird. Fünf Kennzahlen reichen für viele Projekte als belastbares Grundgerüst.
In unserem Podcast "Cloud – aber sicher!" haben Britta & Patrick ebenfalls über das Thema gesprochen. Gerne reinhören!
VIDEO
Die erste Kennzahl ist gleichzeitig die offensichtlichste:
Wie viele berechtigte Personen nutzen die neue Lösung tatsächlich und regelmäßig?
Eine einfache Berechnung lautet:
Aktive Nutzer innerhalb von 30 Tagen ÷ berechtigte Nutzer × 100
Wichtig ist dabei die Definition von „aktiv“.
Ein einmaliger Login ist noch keine Adoption. Vielleicht hat die Person nur kurz nachgesehen, ob das neue Werkzeug wirklich so kompliziert aussieht wie befürchtet, und anschließend nie wieder geöffnet.
Darum solltest du für das jeweilige Projekt konkrete Kernszenarien definieren.
Bei Microsoft 365 Copilot könnten das beispielsweise sein:
Bei Teams-Telefonie könnte eine aktive Nutzung bedeuten, dass Mitarbeitende regelmäßig Anrufe starten, entgegennehmen, weiterleiten und ihre Erreichbarkeit verwalten.
Microsoft stellt im Microsoft-365-Admin-Center mittlerweile zahlreiche Nutzungsberichte bereit. Für Copilot lassen sich unter anderem aktive Nutzer, Prompt-Aktivitäten und die Nutzung in verschiedenen Anwendungen betrachten.
Eine geringe Nutzung ist zunächst kein Beweis dafür, dass Mitarbeitende „unwillig“ sind.
Eine niedrige Nutzungsquote ist ein Signal.
Mögliche Ursachen sind:
People-First bedeutet: nachfragen statt nachdrücken.
Statt „Warum benutzen die Leute das nicht?“ sollte die Frage lauten:
„Was hindert die Menschen daran, die neue Lösung sinnvoll zu nutzen?“
Nutzungsdaten zeigen dir, was passiert. Sie erklären aber nicht, warum es passiert.
Deshalb brauchst du zusätzlich ein regelmäßiges Stimmungsbild.
Eine mögliche Kennzahl ist ein auf die konkrete Veränderung bezogener Employee Net Promoter Score, kurz eNPS. Dabei stellst du beispielsweise die Frage:
„Wie wahrscheinlich ist es, dass du den neuen Arbeitsweg deinen Kolleginnen und Kollegen empfehlen würdest?“
Bewertet wird auf einer Skala von 0 bis 10. Der Anteil der kritischen Bewertungen wird vom Anteil der Befürworter abgezogen.
Du musst daraus allerdings keine wissenschaftliche Großveranstaltung machen. Häufig reicht ein kurzer Pulse Check mit maximal drei Fragen:
Auch eine einfache Ampel kann funktionieren:
Entscheidend ist weniger der perfekte absolute Wert als seine Entwicklung. Kippt die Stimmung, bevor die Nutzung sinkt, erhältst du ein wertvolles Frühwarnsignal.
Qualtrics weist beim eNPS darauf hin, dass die reine Kennzahl nicht genügt. Erst Rückfragen und eine sichtbare Reaktion auf das Feedback machen die Ergebnisse wertvoll. Ansonsten trainierst du deinen Mitarbeitenden das Antworten schnell ab.
„Vielen Dank für dein Feedback. Wir werden es sorgfältig ignorieren.“
Eine jährliche Mitarbeiterbefragung ist für ein laufendes Veränderungsprojekt ungeeignet.
Ein monatlicher kurzer Pulse Check ist sinnvoller. Bei einem Rollout in Wellen kannst du das Feedback außerdem gezielt wenige Tage nach der jeweiligen Umstellung abfragen.
Wichtig sind dabei Datenschutz und Vertrauen. Nutzungs- und Feedbackdaten solltest du nach Möglichkeit auf Gruppen- oder Organisationsebene betrachten – nicht als persönlichen Leistungsmonitor einzelner Mitarbeitender.
Die dritte Kennzahl fragt:
„Wie lange dauert es, bis eine Person die neue Arbeitsweise selbstständig und sicher beherrscht?“
Die Teilnahme an einer Schulung als KPI misst, ob Kalender, Einladungslink und Internetverbindung funktioniert haben. Ob der Inhalt verstanden wurde, bleibt offen.
Die Time-to-Proficiency misst dagegen die Zeitspanne von der ersten Nutzung bis zu einem vorher definierten Kompetenzniveau.
Bei Teams-Telefonie könnte dieses Niveau erreicht sein, wenn eine Person:
Bei Copilot könnte es bedeuten, dass eine Person drei relevante Anwendungsfälle selbstständig nutzt, Ergebnisse kritisch prüft und die internen Regeln zum Umgang mit Daten kennt.
Das Kompetenzniveau musst du vorher definieren. Vor dem Rollout sollte klar sein:
Dann kannst du Rollout-Wellen miteinander vergleichen.
Brauchte die erste Gruppe durchschnittlich 15 Arbeitstage bis zum gewünschten Niveau und die nächste nur noch zehn, wirken deine Lernformate vermutlich besser.
Bleibt die Zeit unverändert hoch, helfen möglicherweise andere Formate: kürzere Trainings, reale Übungen, Sprechstunden, Erklärvideos oder persönliche Begleitung.
Nicht jeder Mensch lernt gleich. Das ist kein Defekt, sondern ein normaler Bestandteil im System Mensch.
Champions, Key User, Multiplikatoren oder Change Agents sollen die Veränderung im Arbeitsalltag unterstützen.
Prosci beschreibt Change Agents als Erweiterung des Change-Teams, die direkt mit betroffenen Mitarbeitenden arbeitet, Veränderungen vorlebt und den persönlichen Austausch ermöglicht.
Das Prinzip: Eine vertraute Kollegin aus dem eigenen Team erreicht Menschen glaubwürdiger als die 14. Projektmail mit dem Betreff „Wichtige Informationen zum Rollout – bitte unbedingt lesen“.
Allerdings gibt es eine typische Falle:
Champions werden ernannt, in einer Excel-Tabelle eingetragen und danach sich selbst überlassen.
Herzlichen Glückwunsch zum neuen Titel. Zeitbudget, Mandat und Unterstützung sind leider nicht enthalten.
Erfasse deshalb nicht nur die Anzahl der Champions, sondern wie aktiv sie sind.
Mögliche Messgrößen sind:
Ein Champion sollte abhängig von Veränderung und Organisation ungefähr 20 bis maximal 50 Personen begleiten. Entscheidend ist, ob für diese Aufgabe tatsächlich Zeit und Anerkennung vorhanden sind.
Eine Führungskraft kann Sponsor und Unterstützer der Veränderung sein. Sie ist aber nicht automatisch die beste Person für die Rolle des Champions.
Am besten eignen sich Kolleginnen und Kollegen, die:
Ein aktiver Champion kann Widerstände früh erkennen, Fragen beantworten und Feedback an das Projektteam zurückspielen.
Nach einer Umstellung steigen Support-Anfragen zunächst an. Das ist normal: Menschen probieren etwas Neues aus. Dabei entstehen Fragen.
Interessant ist die weitere Entwicklung:
Eine mögliche Kennzahl ist:
Support-Tickets je 100 Nutzer und Woche
Ergänzend kannst du die Self-Service-Quote betrachten:
selbst gelöste Anliegen ÷ alle erfassten Anliegen
Das Ziel ist nicht, Tickets um jeden Preis zu reduzieren.
Man könnte die Ticketzahl schließlich hervorragend senken, indem man das Kontaktformular hinter sieben Untermenüs versteckt, die Telefonnummer entfernt und bei jeder Anfrage automatisch eine bedrohlich klingende Warnmeldung einblendet.
Die tatsächliche Reibung wäre weiterhin vorhanden. Sie wäre nur unsichtbar.
Jedes Ticket ist deshalb wertvolles Feedback. Besonders aufschlussreich sind Anfragen, die keine technische Störung beschreiben, sondern fehlendes Verständnis:
Solche Tickets zeigen dir sehr präzise, wo Kommunikation, Befähigung oder Prozessgestaltung noch nicht funktionieren.
Nur zusammen erzählen die Kennzahlen die ganze Geschichte.
Eine hohe Nutzungsquote kann beispielsweise auch dadurch entstehen, dass Menschen keine Alternative haben. Das bedeutet noch nicht, dass sie sicher, effizient oder zufrieden arbeiten.
Ein positiver Sentiment-Wert klingt wunderbar. Er beweist aber nicht, dass die neue Lösung tatsächlich verwendet wird.
Darum sollten die fünf KPIs als System betrachtet werden.
Change-Sentiment und Champion-Aktivität
Sie zeigen frühzeitig, ob die Veränderung verstanden und im Unternehmen getragen wird.
Aktive Nutzung und Time-to-Proficiency
Sie belegen, ob Menschen wirklich im neuen Arbeitsmodus angekommen sind.
Sinkende Reibung
Sie bestätigt, dass die Veränderung im Alltag zunehmend selbstständig funktioniert.
Alle fünf Kennzahlen solltest du regelmäßig gemeinsam betrachten. Abweichungen sollen dabei nicht als Urteil über einzelne Personen dienen, sondern als Anlass für ein Gespräch über das System.
Du brauchst keine eigene Analytics-Abteilung, um Change & Adoption sinnvoll zu messen.
Ein pragmatischer Start kann so aussehen:
Definiere drei bis fünf konkrete Kernszenarien. Lege fest, wann eine Person als aktiver Nutzer gilt und welches Kompetenzniveau erreicht werden soll.
Beobachte Nutzungsdaten, führe kurze Pulse Checks durch und erfasse Fragen sowie Tickets nach Themen.
Vergleiche Teams oder Rollout-Wellen auf Gruppenebene. Prüfe, welche Lernformate funktionieren und wo Champions Unterstützung benötigen.
Bewerte, ob sich die Nutzung stabilisiert, die Kompetenz schneller erreicht wird und die Reibung sinkt. Leite daraus konkrete Maßnahmen ab.
Ein monatlicher Review mit Projektleitung, Fachbereichen, Change-Verantwortlichen und Sponsoren reicht oft aus. Wichtig ist, dass aus jeder Auffälligkeit eine Frage und aus jeder Antwort eine Handlung entsteht.
Produziert ein Team besonders viele Tickets, ist es nicht automatisch das „schlechteste Team“.
Vielleicht testet es die neue Lösung besonders intensiv. Vielleicht ist sein Arbeitsablauf komplexer. Vielleicht fehlte eine entscheidende Information. Vielleicht trauen sich die Menschen dort einfach eher, Fragen zu stellen.
Auch eine niedrige Nutzungsquote bedeutet nicht automatisch, dass die Belegschaft keinen Wandel möchte.
Sie kann bedeuten, dass:
Alle diese Ursachen sind wertvolle Erkenntnisse.
Wer Kennzahlen allerdings nutzt, um Einzelpersonen öffentlich zu vergleichen oder Druck aufzubauen, zerstört genau das Vertrauen, das für erfolgreiche Adoption notwendig ist.
People-First heißt, die richtigen Dinge zu messen und verantwortungsvoll mit den Ergebnissen umzugehen.
Ein erfolgreiches Veränderungsprojekt erkennst daran, dass Menschen die neue Arbeitsweise:
Und vor allem: messbar erfolgreich.
Für alle, die bis hier gelesen haben: Die Präsentation zu den KPIs findet ihr hier zum Download.